PRO коучинг

Все о коучинге команд: интервью с командным коучем

Чем коучинг отличается от других инструментов развития команды, каких результатов можно ожидать от коучинга, почему команда - это система, и о чем важно позаботиться лидерам в период турбулентности - мы поговорили с партнером Центра стратегического лидерства, руководителем направления командного коучинга, консультантом по построению высокоэффективных команд, сертифицированным бизнес-тренером и коучем Дарьей Маршал.
Коучинг команд
Чтобы сохранять адаптивность, у команд должна быть опора. Такой опорой могут стать ценности и миссия компании, которые формируют ядро и цель деятельности компании и не подвержены внешним колебаниям. Если команды четко понимают «зачем» они работают, они будут легче преодолевать вызовы внешней среды
 Дарья Маршал
  • Центр стратегического лидерства (ЦСЛ):
    Дарья, сейчас на рынке достаточно большое количество предложений различных инструментов повышения личной эффективности и развития персонала: обучения, бизнес тренинги, мастермайнды, коучинг. Расскажи пожалуйста чем коучинг отличается от других инструментов и в каких случаях именно коучинг будет наиболее результативным для развития команды? Каких результатов можно ожидать от коучинга?
    Дарья:
    Бизнес-тренинги и командный коучинг – это разные инструменты, которые выполняют разные задачи. На тренинг приходит группа людей (которых может ничего не объединять) за знаниями и инструментами. Например, группа руководителей пришла на тренинг по управлению проектами. Бизнес-тренер расскажет участникам как нужно управлять проектом, какие есть подходы, методики и инструменты, даст упражнения, поделится опытом и ответит на вопросы.

    Командный коучинг – это работа с командой. Например, команда хочет сократить срок производства своего продукта. Коуч построит сессию таким образом, чтобы состоялся продуктивный диалог, чтобы команда самостоятельно нашла оптимальные решения и затем внедрила решения в жизнь.

    Работа с командой – это более системный подход, чем точечная работа с отдельными сотрудниками при корпоративном обучении. Тренинги устраняют пробелы в знаниях, но не решают задачи внутрикомандного взаимодействия и диалога, целеполагания и совместного поиска решений.

    Самый главный, на мой взгляд, результат командного коучинга – это то, что члены команды начинают понимать друг друга. Из этого понимания вырастают общие ясные цели и ценности, взаимная ответственность, ясная и прямая коммуникация и как следствие, продуктивность и достижение бизнес-результата.
  • ЦСЛ:
    Расскажи пожалуйста подробнее, почему команда - это система?
    Дарья:
    Любая система – это целое, которое больше суммы своих частей. Команда – это то самое целое, которое отражает состояние «здоровья» всей компании. Если лидеры хотят стабильных изменений, нужно работать не только с отдельными сотрудниками или уровнями сотрудников, а еще со взаимосвязями между ними. Мне очень нравится метафора с уравнением, которая отражает суть командного взаимодействия.
  • ЦСЛ
    Уравнение?
    Дарья:
    Да, часто в командах мы видим такую ситуацию:

    1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 6

    Когда есть нарушения в системе, например, отсутствует доверие между членами команды, нарушена коммуникация, или есть конфликты, ситуация может выглядеть иначе: 

    1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 2 

    Задача командного коучинга усилить систему таким образом, чтобы целое было намного больше частного: 

    1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 10

    В индивидуальном коучинге мы смотрим на 1, в командном коучинге мы также смотрим на +.
  • ЦСЛ
    Сейчас период масштабных изменений, можно даже сказать, турбулентности. Многие сотрудники дезориентированы и находятся в стрессовой ситуации. Какие инструменты ты могла бы рекомендовать, чтобы мобилизовать команду и помочь извлечь из любой кризисной ситуации максимум возможностей?
    Дарья:

    На мой взгляд, в моменты острого кризиса, когда сотрудники дезориентированы, не стоит ждать от них сверхрезультатов. Главное, что могут (и должны!) сделать лидеры - дать сотрудникам понимание опоры, сохранить качество коммуникации между командами или уровнями сотрудников. Не для всех компаний кризис дает возможности для роста, к сожалению. Для многих – это время потерь. Но для большинства компаний кризис – это возможность переосмыслить свои планы, объединить сотрудников и вовлечь в выработку новых решений, провести ревизию процессов и отсечь ненужное. Вот тут командные сессии могут послужить отличным инструментом поиска инновационных решений. 

    Также в период турбулентности лидерам стоит позаботиться о своей эмоциональной устойчивости и личной стратегии – их состояние является решающим для выхода из пике.

    Я рада, что сейчас все больше и больше компаний привлекают коучей и психологов для работы со своими сотрудниками.

  • ЦСЛ
    Расскажи пожалуйста про какой-нибудь из последних кейсов, когда с помощью коучинга команды компании удалось быстро достигнуть поставленных результатов
    Дарья:

    Могу рассказать про один из самых актуальных – про адаптацию к новой реальности и про опору в нестабильные времена.


    Новая реальность отличается все большей нестабильностью и непредсказуемостью. С одной стороны, сотрудники и команды должны учиться максимально быстро адаптироваться к меняющейся ситуации. С другой стороны, чтобы сохранять адаптивность, у команд должна быть опора. Такой опорой могут стать ценности и миссия компании, которые формируют ядро и цель деятельности компании и не подвержены внешним колебаниям. Если команды четко понимают «зачем» они работают, они будут легче преодолевать вызовы внешней среды. Возможно, время нестабильности и кризиса – самое правильное время, чтобы сформулировать миссию и ценности компании. Так и поступили два руководителя компании-производителя офисной мебели, столкнувшаяся к декабрю 2020 года с самым сильным кризисом за все 12 лет существования. Производство сократилось вдвое и штат компании пришлось уменьшить с 70 до 43 человек. Было совершенно непонятно, как поддерживать бизнес на плаву. Команда из 5 ключевых руководителей в три итерации сформулировали миссию и ценности компании. В свою очередь это привело к решению поменять сегмент рынка и отказаться от сотрудничества с некоторыми поставщиками в пользу более экологичного производства. Это стало опорой для дальнейшей стратегии развития компании. С тех пор компания выросла в 2,5 раза.